Marketing et Expertise Comptable : quel défi ?

Vincent :
Tout simplement parce que certains de ces réseaux qui fonctionnent très bien sous logo identique à l’étranger, n’ont pu convertir les EC français à un mode de fonctionnement transversal. Ils persistent contre toute logique à ne pas vouloir procéder à une évolution; tant que l’EC n’aura pas intégré (et il doit y remédier) qu’il ne dispose pas seul de toutes les compétences pour répondre aux besoins des entreprises, ces types d’associations sont voués à l’immobilisme. C’est souvent l’exacerbation du strict esprit de ce qu’est la « profession libérale» avec son corollaire, l’individualisme, qui est confiscatoire de l’idée même de partage du client et donc de convergence de compétences vers le client.

Elodie :
Quel type de relation s’instaure entre l’EC et vous ?

Vincent :
La relation est basée sur une notion simple :Nous mettons surtout en avant la qualité de chef d’entreprise plutôt que celle d’EC. D’ailleurs nous ne nous autorisons pas à intervenir sur le volet de la technique comptable du cabinet (Sauf à inciter l’EC à se former le plus rapidement possible aux IFRS…)

C’est une relation de « mentorat » que nous instaurons avec ce chef d’entreprise.

Les cabinets français sont à l’image des entreprises françaises en rappelant que 97% d’entre elles sont constituées de moins de 10 salariés; en contradiction avec l’évolution internationale des pays développés. On retrouve ici l’empreinte de ce syndrome français du frein psychologique qu’est la peur du développement; il n’y a guère qu’en France que l’on entend cette expression d’un patron affirmant que la taille de son entreprise lui suffit. Il est évident qu’un EC texan porte génétiquement des velléités de conquêtes de parts de marché plus exacerbées qu’un EC de nos provinces profondes.

C’est une relation basée sur l’expérience d’un chef d’entreprise qui a réussit qui se met au service de la croissance d’autres chefs d’entreprise pour les aider à franchir des caps.

Elodie :
La stratégie est applicable à tous types de cabinets ?

Vincent :
A toutes tailles de cabinets mais pas à tous les profils EC.

Ce qui est sûr, c’est que la Stratégie basée sur les nouvelles ressources du cabinet possède une cohérence et fonction intégratrice qui la place largement au-dessus des autres processus de décision.

Concernant les cabinets d’associés, le concept s’adapte mieux aux cabinets transversaux qu’à ceux à strates verticales (Un associé, un client)

Pour les EC isolés à l’image de Mélanie (dits « traditionnels »), la Stratégie est un puissant levier de croissance.
Mélanie était 4 ans auparavant ce que l’on appelle la représentante d’un cabinet modeste (127 clients)
Seule, avec l’aide des collaborateurs motivés et enthousiasmés par la Stratégie, elle a performé son portefeuille l’amenant à environ 480 clients début 2008 par captation naturelle de prospects (donc sans aucun coût financier !)
Son nouveau business plan, modifié par l’arrivée des commerciaux, lui donne un objectif minoré volontairement à 1000 clients pour 2012 par choix tactique.
Empreinte de bon sens Mélanie a fait le choix de sédimentariser ses clients signifiant qu’elle focalise ses commerciaux sur le travail de fidélisation du portefeuille pendant sa phase d’édification au détriment d’une plus vaste conquête de prospects.

Dans des cabinets fortement structurés, c’est une level task force commerciale interne au cabinet, qui intervient. Une partie gère les clients en portefeuille, une autre les entrants et une troisième est dédiée à la conquête des prospects.

En fonction de la stratégie, l’avantage est de pouvoir équilibrer différemment les temps le travail impartis au travail du portefeuille et à la captation de clientèle. Elle permet de réguler les flux en MPCA des clients entrants et la gestion du personnel afférant.


Elodie :
Mais le client n’est pas déboussolé de passer par autant de mains différentes.

Vincent :
Pas du tout, le travail des deux dernières équipes est très court dans le temps et je te rappelle que les commerciaux servent uniquement d’interface avec l’ingénieur référant qui prend définitivement en charge le client.
Ce qui apporte un nouvel avantage concurrentiel pour les cabinets importants : Ils font voler en éclat l’idée devenue désuète que dans un cabinet modeste le client est mieux pris en charge que dans les autres.

Je laisse le soin aux acteurs en charge du futur de la profession comptable française de méditer sur cette contre-vérité et d’en prendre acte. Le phantasme selon lequel un client serait moins bien accompagné au sein de chacun des B4 que dans un petit cabinet est une utopie ; c’est en fait l’exact contraire ! Observez les récentes conquêtes des parts des B4 dans le marché des PME, observez-les scrupuleusement !!! Et analysez !

Elodie :
Tu évoquais le fait que peu d’EC connaissent ce qui se passe dans le monde de l’expertise comptable. Est que la Stratégie en tient compte ?

Vincent :
Les processus de la stratégie reposent sur une conception évolutive de l’adéquation entre les caractéristiques du cabinet et son environnement national et international.
Exemple : Par l’intermédiaire du système de veille et de communication, les connaissances culturelles professionnelles de Mélanie lui permettent de connaître ce qui se passe en temps réel chez ses confrères indiens, chinois, anglo-saxons; ce qui se passe au niveau des IFRS. Elle comprend donc mieux, applique mieux et explique bien et mieux à ses collaborateurs, à ses clients, les ajustements tactiques.

Remarque d’Elodie :
Mais alors pourquoi la majorité des EC qui externalisent hésite à prévenir leurs clients ? J’entends souvent ces même EC parler de « dévalorisation » de leur travail aux yeux des clients.

Vincent :
L’externalisation de certaines tâches telles la saisie en Lituanie a fait l’objet d’une importante communication dans le portefeuille de Mélanie. Rappelons que les EC lituaniens sont considérés comme parmi les meilleurs techniciens comptables d’Europe.(Maîtrise à 99% des IFRS par exemple) Information reçue parfaitement par la clientèle, surtout quand elle a vu par conséquence le coût des honoraires baisser de 15%. (et le profit de Mélanie augmenter de 425% sur le poste saisie )

Je me souviens de cette époque où apparaissaient les premiers supermarchés et leurs stations services à bas prix. L’argument des « pompistes » traditionnels était de propager la rumeur que la qualité du carburant d’Auchan était de piètre qualité. Hors c’est le même camion qui livrait Auchan, Total ou Esso.

Les marques concurrentes de Renault peuvent prêter à la Logan des insuffisances, ce n’est l’avis ni des journalistes-essayeurs ni des 3000 clients/jours qui passent commande à travers le monde.

Quant on est dans l’incapacité de faire aussi bien que la concurrence, dénigrer ses produits ou ses services est une stratégie à très, très cours terme.

Elodie :
Tous les EC ne perçoivent pas le besoin d’une stratégie !

Vincent :
L'EC peut passer un temps, plus ou moins long, à nier l'existence de problèmes. Quand les problèmes persistent et ne peuvent plus être niés, il a tendance à changer. L’EC qui ne souhaite pas adopter une stratégie appropriée et choisi d’attendre devra au minimum rester à l'affût des évolutions, des ruptures et rendre son organisation flexible et réactive sans oublier qu’à l'échelle de l'organisation, incertitudes, revirements et à-coups sont coûteux et démobilisateurs.
Il doit intégrer que ses confrères directs eux, pendant ce temps, avanceront.

Elodie :
Une partie de la Stratégie repose sur une offre de services supplémentaires et complémentaires proposés par l’EC aux entreprises clientes et organisée autour de l’axe « client ». Quels avantages en tirent les deux partis ?

Vincent :
On a vu se développer des mouvements de rapprochement entre des secteurs d'activités qui évoluaient dans des environnements concurrentiels distincts mais complémentaires. A tel point que des secteurs qui ne semblaient pas, à priori, démontrer des points communs pour les profanes, ont en peu de temps donné lieu à l’apparition de nouveaux mots génériques tel celui de la « Bancassurance » , termes qui dans l’esprit des consommateurs sont devenus naturels.

La nature et le degré de maturité du schéma traditionnel concurrentiel comptable est basé globalement sur une offre mono service, celle des MPCA
La volonté d’un cabinet de développer la convergence de services supplémentaires en vue d’accompagner plus loin les entreprises et leur dirigeant crée un facteur d'innovation, un mouvement stratégique et une profitabilité.

Cette volonté correspond aux attentes exprimées par les entreprises clientes désireuses d’en retirer des bénéfices et accéder de façon personnalisée aux services désirés (conseils gratuits d’un pool d’ingénieurs, orientation, qualité, présentation des offres, accès simplifié, aide à la décision, validation des choix par le personnage pivot du fonctionnement de son entreprise : son expert comptable, prix et coûts en baisse grâce à l’EC, bénéfices économiques, compression des coûts de fonctionnement de l’entreprise, flexibilité,…), ce qui crée une véritable valeur pour le cabinet.

La naissance d'une fonction d'agrégation de services (Bundle) dans les cabinets d’expertise comptable, structurant l’univers du besoin des entreprises, modifie la logique concurrentielle Le client voit également son EC au travers d’un nouveau prisme renvoyant plusieurs images, par exemple celle du « coast killer », c’est-à- dire quelqu’un qui l’aide à réduire les coûts de fonctionnement de son entreprise; ce qui subjectivement, non seulement atténue dans son esprit le coût des honoraires de l’EC, mais les rentabilise ! Ou au travers de celui qui permet la mise à disposition gratuite, en advisory, d’un pool de 220 ingénieurs pour l’aider à piloter, s’il le souhaite, la gestion de son entreprise. Pour les dirigeants, l’EC n’est plus celui qui les ponctionne financièrement, mais celui dont il tire des bénéfices, ce qui change tout dans la relation EC/client.

Modifier les contours de l’offre comptable avec un modèle économique associé, créateur de valeur par mise en commun du patrimoine de connaissance clients issus de secteurs d’activités complémentaires, permet le développement des facteurs de différenciation vis-à-vis, non seulement de la concentration concurrentielle EC, mais aussi envers celle de ces autres secteurs d’activités.
Le cabinet catalyse ainsi ces avantages concurrentiels à son profit.
Il bénéficie, en terme de prospective, des clients des cabinets d’EC voisins et en plus des prospects en provenance des nouveaux secteurs d’activités pratiqués et seront transformés en clients MPCA ; contribution à l’effet spirale rencontré par Mélanie. C’est donc un apport de clientèle multidirectionnel qui converge vers le cabinet. La convergence est la définition d'un axe de croissance orienté sur le développement d'une politique d'offres multiservices définire sur la base de la connaissance de la clientèle des experts comptables avec une composition de l'offre étudiée leurs besoins.
Dans cette configuration, le levier de profitabilité repose sur le développement de l’ usage d’une offre à forte valeur ajoutée assurant une « capture » très efficace de la cible prospects.