Marketing et Expertise Comptable : quel défi ?

Vincent :
Tu sais qu’il existe sept profils d’EC nuancés par les classes d’âge et tu connais ma prédilection pour la « Process communication » de la NASA, la PNL et l’analyse transactionnelle. Il est donc des profils d’EC et de collaborateurs qui conviennent mieux que d’autres pour l’application de la Stratégie.

L’EC doit faire montre de sa prise de conscience environnementale de la profession comptable; posséder un état d’esprit de développeur de son cabinet, une mentalité entrepreunoriale et doit être ouvert à des principes opératoires jusque là indiscutés.

Il doit avoir la capacité à s'ouvrir à des solutions, de combiner les expertises, allier les savoir-faire et connecter les intelligences. L’enjeu est de réaliser les choix permettant de développer le cabinet rapidement, de façon stabilisée, en harmonie avec l’évolution de l’environnement.

La croissance est un état d'esprit et un jeu créatif. Elle exige de la curiosité, de l'imagination et de l'énergie émotionnelle qui doivent faire partie du « patrimoine génétique » de l’EC avec qui nous collaborons.

Il doit valider une stratégie basée sur le service, une organisation orientée vers le client

Il doit être en mesure de développer l'intelligence de la coopération avec ses collaborateurs en retouchant son mode de management; la notion de poste doit disparaître au profit de la notion de rôle et manager en termes de résultats plutôt qu'en termes de fonctions.

Il doit avoir la capacité à s'investir dans un léger remodelage du fonctionnement interne de son organisation pour saisir les opportunités et en tirer profit, ce qui va constituer le moteur de sa création de richesse supplémentaire.
Et pour la richesse qu’ils vont générer au cabinet par l’application de la Stratégie ( soit 4% de leur charge de travail) et pour cette seule partie, les rémunérer en fonction de leurs performances individuelles; les collaborateurs n'hésiteront pas, dès qu'ils en auront perçu l'opportunité, à engager une coopération et à la développer tant qu'elle produit des résultats. Leurs compétences cesseront d'être un coût pour le cabinet, pour devenir un capital.

Il doit accepter une modification de 4% des routines consistant en un apport de compétences supplémentaires à celle du cabinet. Grâce aux outils de pilotage de la Stratégie, ces 4% permettent de développer cinq capacités : Apprentissage, innovation, anticipation, coopération et leadership basés stratégiquement sur les trois processus que sont : le management de la connaissance outsourcing, le management du relationnel et le management des compétences outsourcing.

Il doit accepter de revisiter la relation client et les moyens de personnaliser une offre optimale correspondant aux attentes des clients et s’organiser pour faire de la place au flux de la nouvelle clientèle.

Il doit accepter l’augmentation du périmètre commercial du cabinet pour modifier la taille et la qualité de son marché accompagné des systèmes de pilotages apportés par la Stratégie.

Il doit avaliser l’interface représentée par l’ingénieur référant qui pilote avec lui les 4% de charge de travail représenté par la mise en œuvre de la Stratégie.

Chez ceux avec qui nous collaborons: Etat d’esprit, vision et anticipation, stratégie, capacités techniques, coopération, réponses aux attentes des clients,…, perspicacité sont des éléments de réponses face à la concurrence et la notion de développement commercial prend tout son sens.

Elodie :
Est-il possible d’incorporer autant de nouveaux EC dans le déroulement opérationnel de la Stratégie sans la perturber ?

Vincent :
Ce n’est pas possible pour des raisons que nos lecteurs découvriront ci-après.
Ensuite, nous sommes soumis à des effets de seuils pour préserver la qualité de services. Nous sommes tributaires de l ‘équation : Quantité de matières grises solutionnelles (Nos ingénieurs) / temps consacré aux besoins des clients des EC.
Nous opérons des recrutements importants au sein des meilleurs viviers français et européens. Ces éléments sont ensuite formés à nos process.
C’est ce délai opérationnel qui nous fait choisir les EC les plus compatibles à la Stratégie.

Elodie :
Concernant les EC qui appliquent la stratégie, considèrent-ils qu’il existe une modification de l’identité du cabinet ?

Vincent :
D’abord il convient de faire le distinguo entre l’identité du cabinet qui concerne l’interne et l’image du cabinet qui est le reflet de ce que perçoit l’extérieur
En fait, le cabinet se dote simplement d’outils supplémentaires, c’est donc en terme d’identité renforcée qu’il faut raisonner

Qu’est ce que l’identité d’un cabinet ? Abstraitement, l'identité du cabinet correspond à ses caractéristiques fondamentales, durables et distinctives des autres cabinets.

Concrètement, l'identité répond à 4 questions.
Le « pourquoi » du cabinet et ses finalités qui représentent sa raison d'être et sa source de légitimité : Donner des profits à l’EC, assurer le bien-être des collaborateurs, préserver l'indépendance de l’EC ou sa relation avec les associés, assouvir le besoin de puissance et de domination des dirigeants, …

Le « qui » du cabinet, ou ses acteurs influents : Cette dimension correspond aux caractéristiques socioculturelles des membres du cabinet, qui se traduit par des systèmes de valeurs et un ensemble de compétences spécifiques.

Le « quoi » du cabinet ou son domaine d'activité : Cette dimension prescrit son champ d'activité

Le « comment » du cabinet ou ses principes opératoires qui fixent les règles d'interaction entre ses membres et, entre ces derniers et les acteurs externes.

L'identité du cabinet est constituée par une combinaison unique d'acteurs, de finalités, de domaine d'activité et de principes opératoires. La Stratégie intervient à hauteur 4% de certains de ces critères. Le cabinet conserve l’intégrité de son identité.

Remarque d’Elodie :
Il ne faut pas oublier non plus que les associés des cabinets sont avant tout des hommes qui voient dans leur cabinet la réalisation de toute leur vie. Je pense qu’il faut donc réussir à leur faire comprendre que l’identité du cabinet ce n’est pas seulement eux ni même la culture du cabinet qui prédomine depuis des années et qui permet aux collaborateurs un confort unique : travailler de la même manière depuis des années mais que l’identité du cabinet c’est aussi ce vers quoi les associés veulent tendre. L’identité du cabinet c’est aussi l’ambition des associés. Mais il est à noter que le confort dans lequel évoluent la majorité des cabinets (développement régulier avec les mêmes méthodes et mêmes rythmes de travail) ne pourra demeurer dans le contexte actuel. Et je pense vraiment qu’il y a un travail à réaliser auprès des EC ayant cette configuration (à mon avis, la majorité des EC).

Je suis surprise par la réaction des Cabinets de taille modeste, qui à l’évocation de « grandes actions » misent en place par des confrères de taille supérieure, restent sur leur position en étant persuadé qu’ils ne pourront jamais atteindre ces niveaux au lieu d’analyser les mécanismes de réussite pour les reproduire à l’échelle de leurs cabinets.

Vincent :
Cependant la Stratégie est à géométrie variable. Mélanie a fait le choix de renforcer ses domaines d’activités, l’a fait savoir par un marketing de communication habile pour modifier son image qui est devenue un avantage distinctif, facteur de captation de clientèle.

Elodie :
Pourquoi les universitaires évoquent une 11ème voie stratégique ?

Vincent :
Les universitaires sont des théoriciens par nature et des non-opérationnels …par bonheur ! La qualité d’une théorie ne se mesure que par l’étendue de ses résultats.
Dans cet esprit, et pour ce qui nous concerne, l’exemple de Mélanie et des 440 de ses confrères qui globalement multiplient par 4 leur clientèle en 4 ans en croissance interne aurait tendance à valider la sagacité de notre Stratégie. Il en est de même chez les « Grands Frères »

Plus qu’une onzième voie, c’est plutôt d’un nouveau modèle économique de l’exercice français de la profession d’expert-comptable dont il s’agit ici. C’est un modèle de re-engeering associé à l’incorporation de process externalisés des secteurs d’activités corollaires (fréquentés déjà au quotidien par l’EC) convergeant sur des fonctions de conseils opérationnels.

En fait, la particularité de la Stratégie réside dans le fait que ce n’est pas la théorie qui a crée les évènements mais les évènements qui ont créé la théorie de la onzième voie.

On répertorie effectivement 10 écoles de pensées en terme de stratégie d’entreprise. Le temps et l’observation des résultats et l’évolution des environnements ont modelé les différentes techniques. Sans vouloir refaire l’histoire de la stratégie en entreprise, il est bon de rappeler qu’elle prend sa source lors de la guerre du Viet Nam et qu’au fil du temps elle a été impactée par différents théoriciens qui ont imprégné leur marque avec un bonheur différent.

Au premier temps de la stratégie d’entreprise, c’est d’abord le rêve de la rationalité, de la maîtrise et du contrôle de l’avenir qui a prévalu, évoluant vers ce qu’est la stratégie contemporaine qui veut qu’elle soit composée de chiffres indiquant l’évolution du cabinet dans les cinq ans.
Nanti de cette approche, l’anticipation relève de la stratégie et les missions de plans d’actions.

L’une des clés de la notre Stratégie a été de répondre à cette question : A partir de contraintes équivalentes sur le territoire national, pourquoi certains EC, et tous d’origine étrangère, ont réussi plus que d’autres ? En partie parce que l’avenir est à la portée de ceux qui anticipent vite et mieux.

Avec l’idée d’anticiper, peu d’EC se sont penchés sur leurs ressources internes particulières persuadés d’être identiques à leurs confrères (issus du même moule) rendant pour eux, absurde et inimaginable, la notion de différentiation. Parce que non identifiés, l’exploitation commerciale d’avantages distinctifs est restée lettre morte. Cet effet de lissage a contribué à ce qu’une faible minorité d’EC possède aujourd’hui un avantage concurrentiel.

La Stratégie modélisée sur les cas de 450 cabinets permet à l’EC de compenser l’impossibilité d’élaborer seul un business plan cohérent, d’imaginer des solutions et les moyens de leur mise en œuvre.

La stratégie est une composante des sciences économiques et de la sociologie organisationnelle mais résulte aussi de l’expérience et du bon sens.
Elle est relative à l’adéquation entre les capacités internes du cabinet et son environnement extérieur, à analyse des caractéristiques du cabinet, le secteur d’activité et le marché. Les techniques analytiques permettent de comprendre et d’influencer le positionnement du cabinet sur son marché actuel et prospectif.
Enfin notre Stratégie et son plan d’actions apportent capacités et rente économique à l’EC.