24/04/2008

Stratégie et EC

Elodie :
Mais tu n’as pas fait paraître le plan d’actions sur ton blog et peux-tu apporter à nos lecteurs une explication sur ce qu’est la rente économique ?

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Vincent :
Le plan d’actions n’apparaît pas pour une très bonne raison.

Pour justifier cette absence, j’utiliserais cette métaphore : Bernard Tapie à l’époque de BTF (Bernard Tapie Finance) avait coutume pour le recrutement de ses cadres de fixer le premier rendez-vous, assuré par un cabinet de recrutement, un dimanche. L’identité de BTF n’était pas révélée à ce moment.
Le second rendez-vous avait lieu toujours un dimanche à trois heures du matin et était assuré par BT en personne ; c’était une façon d’écrémer les candidats naturellement (en les faisant se lever tôt) par leur propre manque de volonté, par le sens de l’effort et l’envie de réussir. Et aussi pour leur montrer que le patron était là et bien là.

Ne pas avoir affiché le plan d’actions est un test pour peser le degré de volontarisme de l’EC qui démontre sa curiosité en franchissant les étapes sur le thème du « Aide-toi, le ciel t’aidera ». Pour obtenir le plan d’actions, il fallait simplement le demander.

Quant à la rente économique, cette notion est le nerf de la guerre de l’EC et le centre de notre dispositif.
Cette terminologie s’appelle aussi profit ou bénéfice excédentaire.
Cependant la rente économique a une connotation de récurrence qui sied bien aux profits réalisés ici par les EC. La rente économique est ce que le cabinet gagne au-delà du coût investi.

L’objectif que la Stratégie apporte au cabinet est d’augmenter sa rente économique plutôt que ses profits selon cette vérité qu’une entreprise qui n’augmente que ses bénéfices et pas sa rente économique détruit sa valeur. Cette notion est liée également du prix de revente du cabinet. Notre philosophie est de bannir toute solution ne permettant, qu’au mieux, d’amortir l’investissement, la Stratégie , au vu de ses résultats, est plus ambitieuse et rentable que cette simple considération

Le présent, le futur immédiat du marché concurrentiel des EC et notre expérience montrent que les EC entrants dotés des nos outils prennent un essor considérable.
Pour les EC campant sur des positions d’immobilisme, penser que tout est acquis définitivement serait une profonde erreur. Il suffit de le demander aux EC voisins de Mélanie et de ses 440 confrères. La Stratégie a permis la captation de 120.000 entreprises en 4 ans par nos EC auprès de leurs confrères locaux, auquel il faut ajouter les chiffres de captation chez les « grands frères »

Les outils que le plan d’actions met en œuvre pour les EC constituent un avantage concurrentiel inimitable et les moyens pour le cabinet d’obtenir une rente économique dans un marché rendu dynamique par la Stratégie. La Stratégie apportée par un EC dans sa zone de chalandise crée un buzz important par son caractère innovant et secoue l’état léthargique du contexte concurrentiel.

La pérennité de cet avantage concurrentiel dépend ensuite des capacités de l’EC, des plans d’actions et leur timing.

A ce stade, il faut distinguer les capacités distinctives et les capacités reproductibles.

Les capacités distinctives sont les caractéristiques du cabinet qui ne peuvent être reproduites par les autres cabinets, par leurs fournisseurs de solutions ou reproduites difficilement
Les modalités de relations clients, de relations fournisseurs, les procédures de routines intégrées, les compétences apportées par les fournisseurs, les connaissances en sont de bons exemples A titre d’exemple, le monopole détenu par les EC était une capacité distinctive au regard d’autres professions.

Tant que l’EC pourra répondre à cette question : « Pourquoi mes concurrents EC ne peuvent-ils faire pareil que moi ? », la route de sa prospérité économique sera tracée.

Les capacités reproductrices sont constituées par le cursus de formation des EC, leurs connaissances, leurs techniques. Identiques pour tous ET reproduites par le mass médian des EC, ces caractéristiques communes sont l’antithèse du distinctif. L’action en différenciation est dès lors difficile.
Ces capacités reproductibles peuvent être crées, acquises à conditions que l’EC fasse montre de volontarisme, de posséder les capacités de gestion de ces outils et les ressources financières pour les acquérir. La limitation dans la prise de risque quant à la véritable rente économique produite par ces solutions relève soit du domaine de la démonstration chiffrée expliquée par les fournisseurs soit du degré d’acceptation, par l’EC, les résultats de l’expérimentation.

Elodie :
La différenciation ne serait-elle pas uniquement liée à la capacité distinctive plutôt qu’à la capacité reproductrice ?


Vincent :
La différenciation relève des deux.
Au début elle peut être distinctive tant qu’elle n’est pas reproduite ou achetée par l’EC voisin, mais inévitablement elle le sera un jour.

A un moment, tous se heurteront au mur de la déontologie. Certains atteindront cette limite avant les autres, c’est pendant cette phase qu’elle demeure distinctive ensuite elle devient reproductible et perd son effet de différenciation mettant tous au même niveau.

Seules les capacités distinctives amèneront un avantage concurrentiel pérenne et généreront une rente durable.

Elodie :
Les EC doivent donc adapter les capacités du cabinet au marché
!

Vincent :
Tu as raison ! Le déroulement de la Stratégie amène l’EC à se pencher en premier sur le fonctionnement interne du cabinet pour identifier entre autres, les capacités distinctives et reproductibles. La matrice générale de la Stratégie fondée sur l’analyse de 450 EC en mai 2007 et 3700 aujourd’hui permet à l’EC de se positionner très facilement puisque les capacités reproductibles apparaissent; c’est à lui d’identifier ses propres capacités distinctives. La Stratégie invite l’EC à quelques minutes gratuites de réflexions contre une semaine d’audit invasif et financièrement exorbitant

L’une des configurations de ce modèle économique qu’est la Stratégie, puisque d’éminents universitaires l’appellent ainsi, c’est que se sont les capacités distinctives qui vont être à très court terme le produit d’appel du cabinet pour vendre les capacités reproductives incarnées par les missions de bases (MPCA)

Pour les puristes qui nous lisent, le paradisme de la Stratégie est bâtie sur les ressources du cabinet développant sa rente économique par les capacités distinctives épaulées par les reproductibles. Le portefeuille sera revisité fort de ce nouveau savoir-faire.

Ensuite l’EC se tourne vers l’extérieur pour identifier les marchés où ses nouvelles capacités distinctives adossées aux capacités reproductibles vont générer un avantage concurrentiel. Les profits continuent à être générés par les capacités reproductrices (Les MPCA) et la rente économique est générée par les capacités distinctives (La Stratégie). Chez Mélanie, et ses confrères, la rente économique est plus de deux fois supérieure aux profits traditionnels des MPCA.

Le marché de l’EC possède une taille géographique ; en général 85 % de ses clients sont dans la même zone. Cet espace sera travaillé commercialement dans un premier temps en tenant compte des règles fixées par la déontologie mais surtout de celles, implicites, non déterminées par elle ; c’est le domaine de la perspicacité et notamment celui du plan d’actions.

Elodie :
Et c’est ici qu’intervient le marketing de communication


Vincent :
Prenons l’exemple de Mélanie, par l’utilisation de deux commerciaux à mi-temps elle possède ainsi plusieurs avantages concurrentiels sur ses confrères : l’avantage d’avoir une équipe dédiée aux activités commerciales qui est une force de propositions solutionnelles en contact quotidien avec les clients du portefeuille (le portefeuille est travaillé en profondeur), le client apprécie les services gratuits et se sent dorloté ce qui renforce les liens de dépendance et de reconnaissance avec le cabinet (fidélisation).

Elle dispose de l’avantage concurrentiel de cette équipe qui assure dans sa zone de chalandise la notoriété du cabinet grâce à un astucieux marketing de communication qui s’est transformé en marketing de notoriété et même de réputation créant un phénomène de magnétisation des prospects attirés par les capacités novatrices du cabinet et désertant leurs EC habituels.
Elle dispose aussi de l’avantage concurrentiel de l’innovation offert par le contenu solutionnel des plans d’actions .
Elle dispose de l’avantage concurrentiel d’être le seul EC de sa zone à disposer de ces compétences.

C’est la décision entrepreunoriale de Mélanie quant au dosage de la charge de travail répartie entre le portefeuille et la conquête de clientèle qui déterminera le moment où sa zone de chalandise aura été criblée ; ce qui lui permettra d’attaquer le marché hors zone, interviendra à ce moment le géomarketing des plans d’actions.

En développeur et gestionnaire de son cabinet, Mélanie doit gérer les effets de seuil générés par l’arrivée de ces nouveaux clients pour assurer sereinement les missions de bases du cabinet (MPCA).

Elodie :
Et quid du marketing pour les EC ?


Vincent :
Le marketing reproductif a des effets très limité. Le marketing distinctif ouvre une voie royale.
Un an de communication distinctive lors des évènements « Professionnels » ou « Entreprises » de la zone de chalandise de Mélanie et dans le bassin d’emploi de sa région, a suffit pour établir sa notoriété et son particularisme créant un « bouche à oreille » générateur de flux et une captation de clientèle à très faible coût. L’avantage concurrentiel basé sur l’innovation permet de transcender la zone de chalandise mieux encore que la réputation.

Son dynamisme faisait qu’elle était présente dans ces manifestations auparavant, c’est sans frais supplémentaires mais en communiquant distinctivement qu’elle a assis sa réputation.

La capacité distinctive de Mélanie étant au cœur de son avantage concurrentiel, elle se positionne en tête de son marché.

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