Marketing et Expertise Comptable : quel défi ?

Vincent :
Elle la conservera tant qu’elle pérennise sa relation avec notre département d’ingénierie qui dispense des conseils et services à ses clients. Sa relation avec nous est une autre capacité distinctive qui la singularise de ses concurrents EC.

Elodie :
Mais on peut imaginer que le département d’ingénierie qui apporte ses compétences à l’EC et à ses clients soit lui-même un jour concurrencé ? Ce qui permettrait aux EC concurrents de Mélanie de disposer d’un savoir-faire équivalent.

Vincent :
Les caractéristiques de ce département sont impossibles à reproduire pour les raisons suivantes.

L’historique, qui par nature, exige du temps pour être dupliqué. Le pool d’ingénierie a été créé pour les propres besoins industriels, commerciaux et privés d’une holding internationale parallèlement à une aide à la gestion de cette holding apportée par les B7 de l’époque, B7 qui ne pratiquaient pas ces métiers.
Plus tard, une stratégie downsizing a externalisé ce pool pour crée une entité indépendante incorporée dans la holding.
S’est développé une synergie entre le département d’ingénierie continuant à s’étoffer et les « Grands Frères » pour les besoins de leurs clients. C’est à la demande d’EC traditionnels syndicalistes, des proches, et avec l’accord des « Grands Frères », qu’il a été décidé d’amener ces compétences à d’autres EC.

La rentabilité financière. Pré amortis, les coûts financiers du fonctionnement du pool dédié aux EC traditionnels sont quantités négligeables

La structure du marché de l’expertise comptable, de l’audit,…, qui limite l’entrée.

Les relations tacites, c’est -à-dire, les routines et les comportements à « l’imitabilité incertaine » puisque personne ne comprend réellement leur nature, pas même ceux qui y participent.

L’outil en lui-même ne correspond qu’aux seuls besoins de son commanditaire et ne trouverait aucune justification d’utilité pour d’autres organismes, ce qui fait son unicité européenne.

Exemple sur l’un des 27 métiers du département concernant les produits relatifs aux banques, assurances, mutuelles, organisme de prévoyance, santé, prévoyance, retraite, gestion de patrimoine …. Ces organismes n’ont aucun intérêt à être benchmarkés en permanence par des outils et être exposé dans des palmarès (Sauf à tous être premier) contrairement aux besoins de choix et d’aide à la décision des clients des EC. Il serait contre productif et dangereux pour ces organismes de créer un tel outil, d’où son unicité européenne.

Quant à réunir sous une même bannière les intelligences des 26 autres métiers destinés aux entreprises, le recrutement, les compétences opérationnelles, les process ; les coûts…,c’est une autre affaire; l’hypothèse d’une éventuelle concurrence est improbable par modestie, impossible par évidence..

La stratégie, ses plans d’actions, ses outils solutionnels , ses process puisent leur efficacité par des compétences préétablies, pré amorties, et non crées pour ce besoin. Le pool fonctionne par destination pour une utilisation entrepreuneriale privée et par dérivation pour les clients des EC de tous styles.

Elodie :
Comment positionner cette stratégie par rapport à ce qui se pratique dans la profession : fournisseurs, consultants,… ?

Vincent :
Le préambule indiquait que peu d’EC ont une vision précise de leur environnement professionnel. Il en est de même pour les acteurs collatéraux de ce marché; fournisseurs, consultants,…

Chacun d’eux appréhende l’EC et son environnement non comme un tout, comme un ensemble compact mais par la partie qui les intéresse professionnellement, ignorant le reste.
C’est pour cela que leurs actions sont souvent parcellaires voire incohérentes. Tu remarqueras que toutes leurs actions sont toujours tournées vers le portefeuille ; jamais vers l’extérieur, le dur, car personne, hormis nous, n’a de solutions apportant de façon certaine de la croissance non pas à un, deux mais à trois chiffres et surtout récurrente.

La facilité pour ces fournisseurs est de ne proposant que des solutions internes.
Exemple : On me parle d’une entreprise qui voudrait se lancer dans la vente de slogans et de charte graphique pour les EC.
Quant 43.000 professionnels ont en commun 98% de capacités reproductives, qu’on présente ne serait-ce que 20 slogans ( et non 43.000 comme il serait nécessaire) qui vont les différencier.
Certes, cette entreprise vendra à l’EC un slogan « bateau » du type « Un professionnel proche de vous, qui sait compter et sur qui vous pouvez compter !» qui rassurera ses clients; mais si ce slogan doit s’adresser aux prospects, quelles seront les capacités distinctives de ce message.

Une bonne stratégie doit prendre en compte l’EC et son environnement comme un ensemble et non comme une partie de cet ensemble. Tout fournisseur qui ne peut aider l’EC à conquérir une nouvelle clientèle et ne sait que l’aider à travailler son portefeuille a un champ d’action très limité et aura très vite épuisé les possibilités qu’il peut offrir à son client EC. Quand ce fournisseur sera confronté à un concurrent qui sait apporter à l’EC des solutions de développement internes et externes, que deviendra t’il ?

Les bonnes questions que doit se poser l’EC à qui est proposé une solution ou un outil de développement sont :
Quel sera le montant annuel de revenus supplémentaires générés? (5, 20,…, 300% supplémentaires ?) Sera t’il récurrent et si oui, est-ce une récurrence tacite ou une récurrence nécessitant une nouvelle action de vente ?
Quel sont les ratios temps passé / rentabilité; service rendu / satisfaction client (valeur ajoutée du service ou du conseil) ?

Le fournisseur est-il en mesure de me montrer les résultats obtenus par les EC à qui ont expérimenté le produit ou le service et puis-je me mettre en contact avec eux avant d’acheter?

Les fournisseurs des EC qui travaillent sur l’équation : Service rendu à l’EC / Satisfaction de l’EC ont des soucis stratégiques.

Les fournisseurs des EC qui travaillent sur l’équation : Service rendu à l’EC / Satisfaction du client de l’EC ont une voie royale devant eux.

Elodie :
Pour revenir à la technique Stratégique de cette onzième voie dont parlent les universités anglaises, américaines, australiennes et japonaises. Qu’en est-il ?

Vincent :
Passons en revue les dix conceptions qui sont toujours prégnantes auprès des stratèges et prenons des exemples quant à la nôtre.

La stratégie du projet :
On le sait, c’est l’adéquation entre forces et faiblesses internes et les inconvénients et opportunités externe permettant de faire des choix appropriés puis de passer à l’action et piloter le cabinet pour réussir son changement
On en tire une formulation claire et simple (nous la faisons faire en général au tableau noir par les enfants de dirigeants, en leur présence et à leur grand étonnement de voir leurs enfants appliquer judicieusement une logique primaire de raisonnement qu’eux-mêmes ont perdu, ce qui permet de bénéficier de l’application d’une logique scolaire et d’une réflexion virginale), s’exonérant d’une analyse formaliste et du flou intuitif. Cette stratégie prend en compte la personnalité professionnelle de l’EC et sa volonté d’influer sur les directions à donner au cabinet. La stratégie énoncée dans notre blog fait la part belle à cette méthode.

La stratégie de la planification :
Elle reprend celle du projet mais en apportant en plus du cérébral, du formalisme décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, rôles, ressources, budget, contraintes, timing,…).

Ceux qui nous ont demandé notre plan d’actions reconnaîtront la méthode.
Ici, l’équipe de rédaction de la stratégie remplace l’EC et sa volonté d’influer.

La stratégie du positionnement :
Elle fait référence à la stratégie militaire. Cette stratégie se réduit à un certain nombre de positions génériques choisies a l’aide d’une analyse formelle des situations.
Elle privilégie les chaînes de valeur ou chaînes économiques. Je vous renvoie à notre Stratégie au chapitre des professions corollaires à l’exercice de la profession d’EC, à leurs chaînes économiques et au chapitre sur l’interopérabilité.
Ici, nous sommes toujours dans une tendance analytique.

La stratégie entrepreneuriale :
Radicalement opposé aux autres méthodes, elle repose sur le caractère intuitif du dirigeant. Ici, pas de projets, de plans, de positionnement mais des visions floues, des perspectives exprimées de manière imagée au travers de métaphores. C’est la stratégie s’appliquant aux start-up.
L’intuition dans notre stratégie réside dans l’observation du marché international de l’expertise comptable pays par pays, notre expertise des IFRS et la scrutation du fonctionnement français de la profession et d’avoir senti dans quel sens le marché français allait s’orienter.

La stratégie cognitive :
Elle développe les processus mentaux servant à élaborer les stratégies et utilise le cognitif comme mode de traitement de l’information.
Ceux qui connaissent notre blog et la stratégie ont vu à plusieurs reprises cet adjectif utilisé.

La stratégie de l’apprentissage :
Radicalement différentes des précédentes, elle s’inspire de différents concepts cousins :
De l’incrémentation (Des petits pas au lieu de grandes enjambées), des décisions individuelles plutôt que celle décidées dans les hautes sphères des directions, du concept de justification à posteriori (agir pour penser autant que penser pour agir). Les critères d’analyses stratégiques émergent de partout dans le cabinet (de la femme de ménage, des collaborateurs, de l’EC, de l’épouse de l’EC,…)
Ici, formulation stratégique et mise en œuvre sont étroitement liées. Exemple : la boite à idées dans laquelle on dépose des problèmes et solutions.
La connotation de la notion d’expérience des hommes et des process est prégnante.

L’incrémentation dans notre stratégie provient des process développé depuis des années chez les « Grand Frères », la nature même de la Stratégie est une justification à posteriori poussant l’EC à faire évoluer son état d’esprit ; l’émergence de la Stratégie provient de l’audit des collaborateurs et tous membres des cabinets et des conjoints (Lors de nos présentations powerpoint, les EC sont sidérés des remarques, analyses et solutions apportées par ces tiers); l’expérience provient de nos process utilisés encore une fois chez les « Grands Frères », auprès des 440 cabinets de toutes tailles tel celui de Mélanie et plusieurs milliers d’autres puisque nous déclinons notre épine dorsale Stratégique chez les EC européens.

La stratégie du pouvoir :
Elle s’exerce dans deux directions : le pouvoir à vocation interne et à vocation externe

En vocation interne le pouvoir est politique, il est basé sur la négociation, la persuasion, la confrontation entre les acteurs internes. Notre business plan est composé des stratégies de relation collaborateurs, collaborateurs / EC, formations gratuites en cabinet, stratégies des proches et des routines

En vocation externe, le cabinet est une entité qui utilise son influence sur les autres EC et sur ses partenaires au sein d’alliance, co-cabinets ou autre forme de réseau pour négocier des stratégies collectives dans son intérêt. Conquête de clientèle, lobbying sont des notions étroitement liées à la stratégie du pouvoir. L’exemple de Mélanie et les lecteurs du blog d’Elodie feront le rapprochement.

La stratégie culturelle :
Ici également deux distinctions : un courant axé sur le propre intérêt et la fragmentation ; le second consacré à l’influence de la culture sur la résistance aux changements stratégiques, tel le management japonais (dont le code Bushido) qui fait que l’avantage stratégique peut résulter de facteurs uniques difficilement imitables. La culture instaurée dans notre stratégie est celle du client suzerain / vassal de l’EC (à la différence du client-roi), Le client de notre Stratégie n’est pas l’EC mais le client de l’EC.

La stratégie de l’environnement :
Ici, c’est la théorie des contingences. Si la gestion de la stratégie sous-entend un degré de liberté pour créer la stratégie, l’environnement et ses contingences liées sont des exigences limitant la liberté de création de la stratégie telle la déontologie. La perspicacité fait partie des plans d’actions solutionnels. Par exemple notre stratégie respecte la déontologie mais transforme cet inconvénient en atout et l’utilise de façon pertinente et contre toute attente.

La stratégie de la configuration :
Elle considère le cabinet comme étant une configuration faite de groupes cohérents de caractéristiques et de comportements et qu’à un type de configuration correspond une des stratégies citées plus haut. Par exemple la stratégie de la planification pour des cabinets routiniers et stables ou la stratégie entrepreunoriale dans des configurations plus dynamiques de start-up ou de transformation.
Ce qui veut dire qu’un changement de stratégie est un mouvement très radical puisque l’on passe de l’une à l’autre. C’est cette stratégie du changement qui fait les choux gras et le fonds de commerce des consultants qui voient en cette technique un travail de fonds considérable à mener dans le cabinet et autant d’honoraires à facturer.

Notre Stratégie tient compte de l’école de la configuration… par défaut. Notre expertise de l’école de la configuration et le cortège de facteurs déstabilisants qu’elle suscite nous fait de pas la mettre en œuvre limitant à 4% le différentiel de changement au sein du cabinet.


Pour conclure, la onzième voie évoquée par les universitaires quant à notre process, c’est d’avoir croisé en une seule stratégie les dix premières, de les avoir toutes intégrées dans le même processus

Les entreprises des secteurs d’activités corollaires à la profession comptable et les fournisseurs des EC doivent défendre leurs positions pour vendre. Elles érigent des frontières autour de leur conception tout en rejetant ou en reniant celles des autres (et celle des EC) et découpent les réalités de la profession comptable à leur convenance. Nombre d’entre elles subiront des revers par une polarisation trop forte sur un seul courant de pensée. Elles doivent dépasser le cadre étroit de leur concept.

Nombre de secteurs d’activités noyautent les EC pour en faire des prescripteurs et pour utiliser leurs fichiers clients pour « faire des affaires »
C’est désormais à l’EC de réintégrer au sein du cabinet leurs savoir-faire à son profit et au profit de ses clients.
Notre stratégie prend en compte tous, je dis bien tous les vecteurs constitutifs de cette profession et même ceux qu’elle feint d’ignorer ou qu’elle ignore encore. Rappelons simplement qu’elle est offerte gracieusement aux EC qui la mérite.

Vincent. : (Blog : « Stratégie et expert-comptable : optimiser la rentabilité !)