Marketing et Expertise Comptable : quel défi ?

Elodie :
L’engouement suscité par ta Stratégie à destination des experts comptables est devenu un modèle étudié dans différentes universités et autres business schools. Est-ce ta propre filiation universitaire outre-atlantique qui a ouvert ces échanges de communication ? Quels sont leurs points d’intérêts et quelles sont leurs remarques ?

Vincent :
La sollicitude montrée par ces interlocuteurs à l’égard de la Stratégie réside dans ce qui a constitué sa genèse, les méthodes de créations stratégiques utilisées, les modes opérationnels appliqués et bien évidemment les résultats obtenus.

L’européanisation d’un concept anglo-saxon n’est sans doute pas étranger à cet attachement.
Notre Stratégie est le développement d’une chaîne de valeur complète, théorie, pratique et pesée de ses résultats, c’est ce qui constitue leurs points d’intérêts
Les universités dont tu parles restent en contact permanent avec les anciens élèves qui le souhaitent pour pérenniser la remontée des infos et leur permettent de valider les théories.

Elodie :
Instaurer une stratégie dans cabinet d’expertise comptable, est-ce vraiment important pour l’EC ?

Vincent :
La mondialisation de la profession comptable est élevée au rang de valeur et d'objectif. Qu’on le veuille ou non, ce qui se passe dans le monde de la comptabilité a des répercutions en France.

En général, par manque de temps et d’informations, l’EC est peu en mesure de comprendre son environnement, à s’interroger, à choisir et à orienter ses capacités opérationnelles. L’environnement a toujours limité son imagination entrepreneuriale, ce qui a freiné le développement des cabinets. Par environnement, il faut entendre les règlements, la tutelle, l’absence de formation commerciale,…

Une clé de notre Stratégie est de donner une vision claire de l’environnement du cabinet à l’EC, depuis le seuil de la porte d’entrée du cabinet via la dimension européenne et jusqu’aux confins internationaux. Elle apporte au cabinet des facultés d’adaptation et de flexibilité face à l’environnement externe et aux besoins internes.

Par nécessité et pas seulement pour le monde de l’expertise comptable mais pour celui de l’entreprise mondialisée, notre "war-room" est une salle et un outil de veille internationale, de vigilance et de pilotage en temps réel où aboutissent tous les flux d'informations nécessaires à la détermination de la réalité, des objectifs et à la mobilisation de ressources.
Au niveau du globe nous constatons de sérieuses évolutions et ruptures dans les métiers du chiffre. Ce think tank opérationnel permet de comprendre le contemporain, de profiler l’horizon, de réfléchir aux problèmes, imaginer les solutions et les proposer à la mise en œuvre dans les cabinets.

Pour ceux qui s’intéressent au futur de la profession comptable française la philosophie est de penser globalement pour agir localement et d’articuler l’individualisme paradoxal français de l’EC qui souhaite fonctionner en mode « business unit » même s’il est associé à d’autres EC.
Ceux qui réfléchissent doivent "penser collectif et créer individuel".

"Remarque d’Elodie :
Cette pensée collective est difficile à mettre en place au sein des cabinets bâtis autour d’une succession d’associations. Chaque associé pense alors à son propre profit avant de penser au bien du cabinet. Il est fréquent de voir des cabinets dans lesquels les réunions d’associés sont basées sur les résultats de chaque portefeuille associé et non sur le résultat global"

Vincent :
Ceux qui réfléchissent doivent comprendre et interpréter quelles sont les évolutions structurelles d’aujourd’hui et de demain, les enjeux et les opportunités à saisir.

Les transformations de l’environnement comptable international, instable et mouvementé, induisent de nouvelles façons de diriger les cabinets face à un futur qui sera fait d'événements probables et certains; d’autant que pour nos experts comptables français l’avenir ressemble plus à une somme d’inquiétudes que d’avantages.

Notre Stratégie incite l’EC à une réflexion managériale liée aux moyens opérationnels, à agir tout en prenant un recul réflexif sur son système de fonctionnement et sur son environnement.

Avoir "la tête dans le guidon", expression bien connue chez les EC, c’est agir sans réflexion; c’est déconnecter la connaissance et l’action. La Stratégie permet à l’EC de voir son cabinet de l’intérieur et de l’extérieur pour pouvoir se repositionner.

Une autre expression entendue dans les cabinets est l’éternel "On a toujours fait comme ça !" véhiculant son cortège d’immobilisme.

A l’opposé de ces deux réflexions, la Stratégie et son reengenering (ou reconfiguration) apporte à l’EC la "méta-action" et des systèmes de gestion et de pilotage externalisés constitutifs de ponts allant de "la réflexion vers l’action" et de "l’action vers la réflexion".
Ce concept organisationnel structure le cabinet, en fonction de ses moyens, mais surtout en fonction de ses objectifs (pour la partie autre que les MPCA)
Le reengineering s’attaque aux fondements même de l’organisation avec pour objectif de mettre en place un système de fonctionnement basé non pas sur la hiérarchie (d’EC à collaborateurs) et la division du travail, mais sur les processus nécessaires à la réalisation de ses objets : l’ultra satisfaction du client et le profit du cabinet. Elle instaure un dosage subtil d’activity-based costing et d’ activity-based management.

L’approche managériale de la Stratégie est aussi basée sur l'analyse du modèle de "qualité totale" centré sur la réorganisation des processus physiques dans le cadre d’un management par projets reposant sur un pilotage transversal des tâches et d’un benchmarking comparant les performances d'activités d'un EC (Centre de profits) à l’autre.

Cet ensemble s’intégre dans une action collective au sein du cabinet.
Pourquoi collective ? Parce que l’EC a remplacé la question tactique de "Comment produire les résultats ?" par "Qui doit produire les résultats ?" Au contraire de ses confrères étrangers, il a très individualisé la responsabilité des collaborateurs au détriment de l’action collective du cabinet. Les compétences individuelles sont un potentiel d'action qui, chez les EC français, n’est pas mis au service de la globalité du cabinet.

Par exemple, est-il normal que le client ne connaisse que le collaborateur en charge de son dossier ? Est-il normal qu’en cas de rupture, le départ d’un cadre entraîne de telles hémorragies ? Pourquoi un tel turn-over des compétences au sein des cabinets français ? Pourquoi le collaborateur n’est-il pas toujours reconnu à leur juste valeur ? Pourquoi le cabinet français est l’un des moins rentable des cabinets européens ?La Stratégie y répond et solutionne ces problèmes.

"Remarque d’Elodie :
Bénéficiant d’échanges fréquents avec d’autres EC, je me rends compte que la perte de collaborateurs dont souffrent la majorité des Cabinets est essentiellement due à l’absence de communication entre les associés et les collaborateurs. De plus, la reconnaissance du travail accompli et des efforts fournis, surtout en période fiscale, n’est pas suffisante aux yeux des collaborateurs.
Ayant fréquenté de nombreuses structures de différentes natures et de différentes tailles, je me suis aperçue que la recherche de reconnaissance est exacerbée en Cabinet par le manque possible d’évolution.

Dans une entreprise, permets-moi le mot "classique", les salariés changent fréquemment de poste ou de structure pour évoluer. Tandis qu’en Cabinet, l’attachement aux clients et aux missions est tel que les collaborateurs réfléchissent à deux fois avant de prendre une décision irrémédiable. Le second facteur est lié à la nature même de la profession. Une fois ordonné EC, ce dernier n’a d’autre choix que de s’associer dans une structure ou de racheter une clientèle existante, ce qui n’est pas simple pour tous.
L’évolution et la reconnaissance dans le métier de l’expertise comptable sont deux facteurs épuisants pour les EC en devenir.
J’ai entendu nombre de fois les EC stagiaires préparer leur reconversion lorsqu’ils s’apercevaient que l’association dans le Cabinet dans lequel ils effectuaient leur stage n’était pas possible.
Je ne suis pas du métier, cette analyse n’engage donc que moi et reste du domaine des ouï-dire et du ressenti"

Vincent :
Mettre son cabinet en situation d'agir devient l'élément différenciant les EC et une capacité d'action constitue un avantage concurrentiel durable.


"Remarque d’Elodie
On remarque sur le marché des EC des craintes fréquentes au sujet des solutions qui pourraient être apportées. On le voit bien, elles ne sont jamais mises en œuvre dans les cabinets.
Enfermé dans son propre passé et sa propre expérience, le processus de prise de décisions amenant l’EC à agir est soumis à un frein psychologique …Cela fait trop peur et la prise de risque apparaît souvent inquiétante. C’est ce que l’on nomme en stratégie d’entreprise la "résistance au changement" d’où cette phrase revenant comme un leitmotiv "nous avons toujours fonctionné comme cela."